Запрос
Руководитель хотел найти конкретные точки роста, которые влияют на выручку, и выстроить систему, где цели компании понятны каждой команде. На практике всё упиралось в перегруз: задачи сыпались хаотично, не было приоритетов, цели не фиксировались и не доходили до исполнения.

Что сделали
Провёл аудит текущей работы с целями и задачами. Уточнили стратегические цели с собственником. Провёл обучение для топ-менеджмента и ключевых команд. Далее — стратегическая сессия, на которой совместно сформулировали OKR компании. Цели были декомпозированы по командам с чёткими метриками влияния.
Запустили регулярные синхронизации, выстроили ритм с еженедельной работой над рисками и промежуточными результатами.

Результат
Через месяц — единый вектор и приоритеты для всех. Команды перестали тратить время на несогласованные задачи.
После первого цикла (3 месяца) — выросла вовлечённость, у сотрудников появилось понимание, как их работа влияет на общую цель.
Появилась связка между целями компании и планами команд.
Через 3 месяца — +15% к выручке.

Формат работы
Обучение и планирование — 2 недели, сопровождение 1 цикла (3 месяца).

Запрос
Собственник хотел сфокусировать компанию на приоритетах следующего года и добиться того, чтобы все команды работали на достижение этих целей. Задача — не просто сформулировать цели, а обеспечить их декомпозицию по отделам и выстроить поддержку исполнения на уровне команд.

Что сделали
Провёл двухдневную стратегическую сессию с участием 60+ руководителей: команда директоров, менеджеры отделов и ключевые ЛПР.
Сформулировали цели компании и декомпозировали их по направлениям и командам. Выделили ключевые проекты и зоны риска, разработали план реализации и метрики измерения прогресса.
Дополнительно сопровождал финализацию целей в командах и настройку процессов контроля исполнения.

Результат
Все отделы работают в едином фокусе, цели команд напрямую связаны со стратегией компании.
Ответственные назначены как на уровне компании, так и в каждой команде.
Риски отслеживаются и управляются по заранее выработанному плану.
Работа с целями идёт по регулярному ритму: синхронизации, отслеживание прогресса, разбор препятствий.
У команды — ясность и согласованность действий.

Формат работы
Стратегическая сессия 2 дня × 8 часов.
Постсопровождение — 2 недели для завершения настройки целей на уровне команд.

Запрос
В компании не выполнялись планы по выручке. Подразделения работали разрозненно — каждый на свои метрики, без взаимодействия. Обещанные сроки проектов регулярно срывались, не было координации между отделами.

Что сделали
Провёл аудит и серию интервью с ключевыми руководителями и командами.
Выявили основные точки роста и главные препятствия, мешающие прогрессу.
Сформировали фокус на ближайший период и собрали межфункциональную команду из представителей смежных отделов с общей целью, влияющей на выручку.
Настроили приоритезацию задач, прозрачный формат работы команды, регулярные сверки с ТОП-менеджментом, отслеживание динамики и проработку препятствий.
Сформулировали и внедрили систему метрик эффективности команды.

Результат
Наладилось взаимодействие между ранее разрозненными отделами.
Ушли задержки на стыках — согласованность повысилась.
Команда, работающая по новому формату, сократила срок вывода нового продукта на рынок на 30%, подразделение выполнило план по выручке.

Формат работы
Аудит, планирование и настройка формата — 2 недели.
Сопровождение команды — 3 недели.